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东莞电信分公司流程再造中存在的问题及对策

本站原创   发布时间:2018-11-07   [点击量:332]  


摘要

在上世纪90年代末期时,美国麻省理工大学的哈默教授以及CSC公司的董事长钱皮共同提出了企业流程再造,这一个新的管理科学理论,以此来迎合企业前进发展的潮流趋势。企业流程设计——是在对业务流程进行根本性的在管理和彻底性的再设计,一边在成本、质量、服务和速度等衡量业绩晓得重要指标上取得现住行的进展。

东莞电信分公司作为中国电信总公司下属重要的子公司,在全国范围内占据大量的营业性收入,在2001年的第四季度正式的在其原有管理模式的基础上开启了企业流程再造的业务。在经过过去在昆明、青岛分公司的试点后,东莞电信分公司总结了经验,并决定在其本地网络之中实施全面的推广业务。由于在新世纪中,数据以及通讯早已成为了未来发展的潮流趋势,也就吸引了众多的市场竞争者,形成了巨大的外部环境冲击。企业的营销策略以及内部的管理模式面临着极大的挑战,从而形成了对企业管理模式改革的极大需求,因此,形成了企业流程再造项目的实施。

在本文中,在分析了当下企业流程再造的理论后,结合东莞电信分公司的实际情况,并根据在2001年前后的收入数据进行对比,来细节的分析东莞电信分公司在实施企业流程再造业务的同时,是否达成了当初所设定的目标,以及在流程再造业务中所具备的优点和需要进一步改善的地方。在结合理论和实际两方面的信息时,提出东莞电信分公司实施企业流程再造的改善方面,并在力求业务维持稳定发展的同时,为未来的长期发展做好铺垫。在深入分析业务人员技能、客户管理方案、企业内部架构的细节问题的同时,从客观的角度出发,建立符合其情况的评估流程,以来确保流程再造方案顺利而又有效的进行。

键词:企业流程再造,东莞电信分公司,客户管理方案


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关键词:企业流程再造,东莞电信分公司,客户管理方案


一、引言

在上世纪90年代末期时,美国麻省理工大学的哈默教授以及CSC公司的董事长钱皮共同提出了企业流程再造,这一个新的管理科学理论,以此来迎合企业前进发展的潮流趋势。企业流程设计——是在对业务流程进行根本性的在管理和彻底性的再设计,一边在成本、质量、服务和速度等衡量业绩晓得重要指标上取得现住行的进展。

在本文中,围绕着东莞电信分公司在2001年实施的流程再造业务内容展开,从内部的管理流程系统的创新以及员工技术提高业务的方面,和外部社会潮流趋势这两个方面进行分析,来解析在2001年东莞电信分公司对改革的需求和改革产生的后果。

首先,东莞电信分公司在通信行业逐渐受到互联网行业冲击的大环境下,市场早已不再是以往具有超高领先优势的局面,不仅是其他的运营商,微信、腾讯等互联网企业也加入了通信的市场瓜分之中。如何更好的满足客户的需求,才是我国电信总公司所面临的问题。

因此,东莞电信分公司在引用企业流程再造业务是企业为了寻求长期发展所做的重要决策。以下章节之中,将从整体方向分析东莞电信分公司在2001年前后的企业经营状况,并细节的从财务收入方面分析企业在2001年前后企业实施企业流程再造业务对经营收入的影响。



二、企业流程再造的基本原理和内容

(一)引发企业流程再造的原因

从广义的角度上来看,经过上世纪八十年代中企业规模的大规模拓展,尤其是企业信息化以及数据化的程度越来越高,使得当时所具有的企业流程制度显现出了一系列的问题,其中包括:流程的中间环节过多;员工的工作技能过于单调,增加了多余的劳动力;企业费用负担过重等问题,使得企业在发展的过程中逐渐的向新的方向发展,随之应运而生了新的管理理论,既在上世纪的90年代,提出了企业流程再造的理论,以解决在企业中出现的以上的问题。


(二)什么是流程再造

在上个世纪末期,在美国麻省理工大学的教授哈默和CSC管理顾问公司的董事长钱皮一起提出了有关企业流程再造的理论,引发了当代有关企业管理理论的发展潮流,这种新的管理科学理论也逐渐被世界上的众多企业所认同和理解,众多知名公司使用企业流程再造的理论对企业内部进行改革和创新,并取得了很好的成果。


企业流程再造的基本理论的目的是为了从整体上迎合顾客的需求,以此来增强公司在质量、服务、灵活性和低费用等方面的未来发展趋势,并且追求和保证简化整体改革进程。这个理论——企业流程再造理论被称为是继全面质量管理管理模式之后的又一重要的有关管理问题的变化。就前人的调查结论可以得出,在美国,为数众多的公司已经开始或决定在未来管理模式的创建。企业流程再造对公司来说是一个非常具有挑战性的问题。想要成功的将企业流程管理理论在企业中改善当前的现状,比如改善企业管理模式、运作效率、增强顾客的满意度、加强产品质量等(丛高,李敏强,寇纪凇,1999)。


在哈莫提出的企业流程再造的文章中,提出的定义是:“对业务流程进行根本性的在死傲和彻底性的再设计,一边在成本、质量、服务和速度等衡量业绩晓得重要指标上取得现住行的进展。”。然而,产生企业流程再造的原因则是由于过去的理论基础单单是从企业的外部环境来论述的,并没有将企业的内部环境因素加入到理论研究之中。因此,过去的理论中对于企业环境的分析中含有相当一定的方面是重叠的。

在另一方面,企业流程再造的本质则是基于一种对于企业想要在整体变革的渴望,其主要想要改善的范围则是产品业务流程方面。企业流程再造的根本目的就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎得流程进行重新设计和再造。

企业流程再造的核心管理思想则是——流程管理的理论。追溯到最原始的流程管理理论则是泰勒的科学管理。泰勒是第一个将企业的系统流程进行了整体细节上的分析,而泰勒的这种科学管理的流程思想成为了当时众多的工业企业和工程业务的主要变革基石。而另一方面,流程控制理论——有关流程和技术的问题早在质量理论中就被着重强调过。总结来说,流程再造理论就是基于流程管理理论以及流程控制理论的共同发展,得出的管理流程理论则是——“在管理和组织理论中,流程进场被看作是组织结构的补充”。在当下21世纪网络化和数据化的大趋势下,由于信息业务的迅猛前行,也为企业流程改造的发展铺好了前进方向的砖石,同时衍生出了有关价值链、平行系统等业务的理论,这些理论将某一核心问题延展至了整个流程的改革创新 。 

企业流程再造所围绕的基础理论则是企业流程管理和企业内部的构架管理,在将组织架构相关方面的内容作为补充信息进行管理,同时把组织管理细分为组织构架与企业行为两个方向的研究,在映射了企业内部的员工之间的工作关系,同时分析了员工在公司内部中的这种联系要如何激励和沟通的相关分析。而流程再造理论的的组织思想则是主要着重于表现在组织构架设计、工作内容设计等不同方面。

在总结了前人有关企业流程再造理论中所提出的内容以及其他企业对于流程再造的实施中可以得出,此理论主要是围绕着五个方面进行的分析,这五个方面则是:流程、管理、人员、信息技术和组织。企业流程再造核心是围绕着流程的重组再造业务,主要包括在企业内部以及外部之间的,而这之间主要包含了三个子系统的设计,其中有:企业内部管理的流程改进、业务人员技能改进的、组织构架发展的发展(李爱民,2006),


根据前人的研究中指出,以及结合哈默对于流程再造的理论知识,企业流程再造业务被定义为是一个比较极端的的理论,然而企业流程的再造不能以缓慢的节奏进行企业改革,也不能以小步子来完成。于是,企业流程再造业务被定义为是必须完整彻底的改革的,并在极短的时间之中改革的。然而其他研究人员则认为,企业流程再造业务需要两到三年的时间来完成。从创新的角度来看,如果流程再造的设计过程具有创新性,那么在改革的实施阶段就应该是逐渐进行的。然而由于企业流程再造业务的变化要求彻底的企业模式变化,也就伴随着相当高的变革成本,于是为数众多的企业更加倾向于缓慢的渐进性流程再造,再造的时间和规模随着企业的具体情况不同而不同。


(三)企业流程再造的原理

作为一个历史不长的新的管理科学理论,其特点可以总结为以下几点(涂超,2004):

1.在科学技术的理论支撑下,企业应当以流程改造业务为中心,着重改善企业管理的流程;

2.将之前的管理理论进行彻底的改革,摒弃其管理原有的方式和规章;

3.在评价企业管理流程对于企业的主要管理人员是否重要。着重于企业流程和结果,而不注重组织功能;

4.在方法上一结果为导向,注重客户体验,要求严格衡量绩效,详细分析绩效评估的变化。


企业流程再造理论是强调以顾客为中心和服务至上的管理理念,是需要包含根本性的重新思考,包括:横向集成活动,实行团队工作方式,进行压缩组织模式,是组织扁平化,权力下放。授权员工自行作出决定,推行并行工程等内容。

然而对于企业长久以来建立的已经成型的经营模式和管理理论,以及组织形式的人员流程配置,是很难打破固有的模式的。长期以来所形成的经营模式、企业经营理论和企业机制打破重组,以顾客为中心是在考虑长期经营目标和战略导向为方向的发展,需要完整的设计和要求企业员工脱离人们头脑中的旧框框,要不受现有部门和供需分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业和组织结构,以实现企业的重组。


三、东莞电信分公司简介


(一)东莞电信分公司的基本状况

东莞,又称“莞城”,位于珠江口东岸,“广东四小虎”之一,中国发达城市之一,号称“世界工厂”,国际花园城市,全国文明城市,全国篮球城市,广东重要的交通枢纽和外贸口岸,是全国4个不设县的地级市之一。

作为东莞市主体电信运营企业之一,中国电信股份有限公司东莞分公司一直肩负着普遍服务、党政专网通信、应急通信、战备通信和抗洪救灾通信保障等重任。具体职能为搞好本地通信网络建设、发展电信业务,为东莞经济建设和社会生活发展提供支撑,为东莞市党政军部门、企业、市民和新莞人等提供优质的通信服务。公司设14个部室、13个专业中心、11个镇级分公司和33个营销服务中心。与对外服务密切相关的机构包括市场部、客户服务部、政企客户部、公众客户部、10000号客户服务中心、号码百事通信息中心,以及遍布全市各镇(街)的分公司和营销服务中心。

现东莞电信分公司有员工3200人左右,其中正式员工2100人,其业务在电信总公司中全国城市业务中名列前茅,仅次于北京、上海、广州和深圳,使得东莞电信分公司在电信总公司的未来发展中起着举足轻重的地位。其收入情况在截止2004年时,就已达到了4427亿元,达到了8.62%的年收入增长率。而且,由于东莞电信分公司位于珠江三角洲的重要地理位置,其收入的增长速度整体拉动了中国电信总公司的业务收入。

相对比国际上的大型企业,比如NTT,德国电信等公司中,我国电信总公司仍然存在这相当大的距离的。在未来的世界级现代电信企业的发展目标中,在企业的运营模式、资源的利用和管理领导上,仍然有很大的未来发展空间。东莞电信分公司将总公司的战略问题细节的落实到了以下几个方面:“以市场为导向,以客户为中心,以效益为目标”的发展方向,并以此为目标来提升其自身的经营规模效益、管理服务的效率和客户对服务的满意度衡量。


(二)东莞电信分公司流程的现状

就中国电信总公司在流程再造业务改革的业务中,首先开始的城市时苏州电信分公司和昆明电信分公司,通过实际试点的经验中吸取经验,于是在东莞电信分公司的企业流程再造中,少走的许多弯路。东莞电信分公司在企业流程再造业务中进行了一系列的人员技能培训,多方面的向员工介绍企业流程再造的知识,以此来制造一种流程再造创新的气氛。

我国电信总公司在想要实现其战略目标的基础上,在2001年的第四季度开始正式实行了企业流程再造的业务,通过在青岛和昆明进行实验和总结经验后,进一步的将企业流程再造的业务在广东东莞开展。与此同时,广东电信分公司作为中国电信一部分在香港上市,东莞电信的外部经营环境发生较大的改变,加上公司高层管理人员进行整合,从而构成了企业变革的客观需求,东莞电信正是在这样的背景下,从2004年开始推动企业流程再造项目的实施(刘首星,2004)。

在此次东莞电信分公司流程再造的业务中,其目的和国内的其他众多企业是不同的。尽管当下国内有很多企业也在进行着企业流程改造的业务,然而他们都是将这项改革作为挽救企业发展的最后一项措施,将流程改造成功和大程度的提升企业的业务模式作为终极目标。然而东莞电信分公司则将企业流程改造作为企业发展的一项契机,是一种主动改革的行为,而不是被动的改革。因此,流程改造业务也将作为一种长期的发展为目标,在很大的程度上可以降低企业的运营风险。


东莞电信分公司的历史数据

在经过2001年的企业流程再造业务后,以下表格将着重距离说明在2001年前后东莞电信分公司的收入数据。

年份 收入(百万) 收入增长率

20181107110615372

20181107110626962

20181107110633587

结合以上表格和曲线图,可以得知,在2001年实施企业流程再造改革业务之前,东莞电信分公司的收入自1996年开始在上升的同时,于20世纪末年回落到了1996年开始的收入水平,然而自从在2001年开始稳步实施了企业流程再造的业务,通过对企业内部的人员技术更新,管理模式创新,企业流程变革等方面的再造,收入逐渐的上升,并超过了在1998年所达到的至高点。然而结合了收入增长率的表格来看,东莞电信分公司由于外部激烈的其他企业竞争因素的原因,企业的收入增长率在1999年达到最低点的同时,逐步的回稳。然而外部激烈的竞争导致东莞电信分公司很难再将企业的收入状况回升至96年时的巅峰状态,尽管企业流程再造很大一部分程度上解决了企业的内部一些问题,但无法完整的解决所有的相关问题,一些潜在的问题因素时刻的影响者企业的运营。


(三)东莞电信分公司流程再造的原因

东莞电信需要进行企业流程再造,以应对发展的趋势,然而企业流程再造对于任何一个企业来说都是一次重大变革,对于一个年产值达四十亿的企业来说公式影响重大,因此如何在不影响东莞电信稳定的前提下进行工作方式的转变,或者说为东莞电信的可持续发展进行战略规划,这是东莞电信分公司在此次流程再造中所想要达到的目标。


(四)东莞电信分公司流程再造中存在的问题及产生的原因

然而作为一个稳定的企业,变革会随之而来员工的抵抗心里,尤其在企业运营处于一种长期的稳定时,反对流程改造的人员也成为了东莞电信分公司在企业流程再造改革中需要面对的问题。而人员对于改革的不理解则变成了一种阻力,员工担心自身的利益会受到损害,也就使得如何让员工正确的看待流程改造的意义,并愿意承担此业务改革风险。

首先,尽管在吸取了之前流程改造的经验后,在东莞电信分公司业务改革中进行了大量的人员宣传,然而如何让人员充分理解什么是企业流程改造是问题的难点。因为,在企业流程再造业务的实施过程中,需要有来自不同部门的业务人员来组成不同的团队,协作完成业务以及重新设定企业的流程模式。因此,团队的工作效率是至关重要的成功点,会直接的影响到企业流程改造的实施结果。然而东莞电信分公司在此次的流程改造中,组建的团队并不是一个完整的团队模式,而是以临时团队的形式组建的,尤其流程改造的团队应当具备相当的专业性的综合能力,并且具有相应的领导能力,然而这种要求也成为了东莞企业流程再造业务中的一个难点,指挥不利以及信息无法顺利传达至下属部门成为了企业流程再造业务中需要首先解决的问题。

另一方面,改革和利益是相互牵动的,改革一定伴随着相应的人员利益的变化,这是无法避免的。然而大型的企业流程再造业务中,部门间的利益问题成为了流程再造业务的最大阻力。尤其是在我国电信仍然作为一个国有企业的模式之中,减少部门的行政干预在东莞电信分公司的改革中成为了矛盾,部门的合并和分割极大的影响到了员工的工作环境,极易产生恐慌的情绪。尤其在新旧领导交替时,国企之中人员的变动意味着很多时候人员无法再正常的完成其自身的工作,这也是国企所具备的一个特有的特点。

因此,在东莞电信分公司在流程再造业务中,需要在当下所具备的改革创新业务中,再多加关注以下问题:

明确业务流程改造的目标和投入。更多的以客户需求和服务内容为目标,创建精确的目标,并在问题改革的大方向上发展,不偏离问题的发展方向,设定改革的参照物,以此确立改革的重点。

在当下的流程再造业务中,设定针对不同问题的具体实施策略。策略方案的设定不能过于的理想化,试图将所有的问题全部解决,往往时不现实的。在东莞电信分公司的实际情况下。以长久发展为前提来设定流程再造业务的流程才是合适的模式。经过之前在昆明分公司等的试点,是可以知道流程再造业务是无法一蹴而就的,需要一步一步的逐渐执行,在执行的同时发现问题,并对问题提出解决方案和改进流程模式,不断发现问题和提出解决方案,随着时间的推移在不同的部门之间逐步展开业务,并充实业务人员的知识技能,制定详细的计划。

在流程改造改革中,同样需要对业务的实施监控,对再造流程中的过程仍然需要监控和把关,以确保业务流程在规定的范围内发展,不会偏离企业的未来发展方向,以及及时发现在业务流程中产生的问题。

如何在业务流程再造的情况下,同时维持电信的业务正常的进行,同时提升企业的客户服务,也是东莞电信分公司所面临的问题之一。就像前文提到的,东莞电信分公司实施企业流程再造的目的不是作为最后的企业发展措施,而是仅以改革的模式改善东莞电信分公司的业务模式,但这也给东莞电信分公司带来了巨大的矛盾——其他企业都是在无法正常经营的情况下实施的,并没有需要业务正常运行这个前提需要考虑。但东莞电信分公司作为东莞通信公司的翘首,如何在改革创新的同时稳定的发展,成为了东莞电信分公司急需解决的问题。

(全文略)

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