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论某激光零件制造厂大批量生产的精益管理应用与优化

本站原创   发布时间:2019-02-25   [点击量:267]  


  摘要


  随着社会科学技术的快速发展,工业生产对技术和管理质量要求越来越高,精益管理广泛应用在企业生产过程中,对于以生产为主的企业起着保驾护航的作用,合理科学的运用精益管理对企业的运营管理费用以及制造成本都有着很好的改善作用,从而会提高企业的生产质量和生产效益。


  本文以某激光零件制造厂大批量生产为研究代表,运用精益生产的理论知识,首先结合近几年来生产线的市场需求,分析出生产线的发展现状和存在的问题,通过改善作业方法及程序等方式来改善瓶颈工位节拍时间问题最终使得工位间的均衡性得到了20%的改善,也能满足未来几年市场对于生产线的需求。在提高管理质量方面,我们从质量关键指标入手,分析出影响生产线质量的关键因素,然后采取具体措施来改善生产线质量,使得管理质量得到提高。最后我们从公司层面在企业文化以及运作体系方面采取一系列措施确保该厂生产线取得进步,在市场中继续保持强有力的竞争力。


  关键词:某激光零件制造厂大批量生产精益管理应用与优化


  绪论


  早期流水线模式受到了很多生产企业的欢迎,在批量生产过程中是主要的生产形式,大批量生产通过集中使用大量的专用于某几种产品的设备和大批量的专业化生产,以达到提高生产率和降低生产成本的最终目的。日本为了提高汽车工业的生产和效益,效仿美国的大批量生产管理模式,最终挖掘出了一整套符合日本传统文化及当时国内情况的汽车制造管理模式:全面质量管理、及时制的生产、集成式的供应链的关系管理、高度协作的团队模式和并行的工程等,逐步创立了独特的成本低、批量小、品种多和质量高的精益管理模式。随着社会生产的快速变化和发展,那些以大批量生产为模式的企业逐渐显现出各种各样的问题,借此契机,丰田公司的生产业绩突飞猛进,不仅将对手远远地甩在后面还一举奠定了汽车制造业的翘楚地位,世人也因此注意到这一新兴的生产方式带给整个制造行业的变革,这就是精益生产模式的由来。


  1概述


  1.1课题研究的背景和意义


  21世纪,所有的企业都将面临更严峻的挑战:它们必须在不断提高服务水平的同时,降低成本,必须在提高市场反应速度的同时,给客户以更多的选择。客户的要求越来越高,企业之间的竞争方式也正发生深刻的变化,企业的运营规则也由“推动式”转变为以客户需求为源动力的“拉动式”,企业的生产方式由传统的大批量生产逐渐向精益生产过渡,这样的生产方式既可以获得提高对用户的服务水平、达到成本和服务水平之间的有效平衡、提高企业竞争力、通过优化库存提高工作效率等方面的竞争优势又可以降低采购成本与库存、降低生产作业时间、创造更有效率与效益的客户服务、降低销售成本、增加新的销售机会。


  基于以上的分析,本文采用战略的眼光,从价值管理的视角出发,以为企业增值为宗旨,以客户需求为导向,以精益思想为原则,以消除浪费为核心,一方面完善精益管理的理论体系,分析精益管理提升企业核心竞争力的机理;另一方面,与国内企业的案例相结合,把精益管理的模式推广到大批量生产线上,解决当前制造厂面临的问题,以提高各企业的经济效益。


  1.2激光技术国内外研究情况


  中国精益大师,天津大学管理学院院长齐二石在1997年发表了《丰田生产方式及在中国的应用》一书中清晰指出中国在推行精益生产过程中出现的问题以及如何应对措施,并且在第五届中国精益管理论坛上提出中国要学习精益生产,不能生搬硬抄国外的精益生产理论,而是要学习他们推行精益生产方式的经验,系统学习精益生产理论,不断在企业内推行改善,消除一切不必要的浪费。


  在国外,日本丰田汽车取得的巨大成就,让一向高傲的美国人意识到了前所未有的压力,以JamesP.Womark为首的麻省理工学院针对丰田汽车采用的全新生产模式进行有深入细致的分析研究,在1991年出版的《改变世界的机器》一书中率先提出了精益生产的研究理论。


  来自美国的施恩伯教授一直致力于研究日本经济崛起的深层次原因,他认为丰田汽车采用的生产模式是可以被其他企业复制并加以改进的。他在2003年发表的《广义精益:激烈竞争时代的世界级制造》一书中率先提出了“广义精益”的全新概念,它是基于原有的丰田生产方式上并针对那些相对当时世界己经过时的方面做了一些改进,把精益生产进行了改进和拓展。


  法国线模公司在管理层不断推行精益生产的努力下,从1991年到2000年在这短短十年内,公司价值提升了2500%,成绩惊人。美国联合技术公司在不断学习和推广精益生产的同时,根据企业自身特点对精益生产进行了全方面的覆盖,从生产、采购、研发、财务等各个方面推行精益生产理论,从而形成了公司特有的运作体系ACE(AchievingCompetitiveExcellence)。


  1.3本文主要研究内容


  第一章:绪论,调查论文相关资料和文献,介绍本论文的研究背景和意义,综合激光技术国内外研究情况,阐述本文的主要研究内容,为下文的展开奠定理论基础。


  第二章:调查和研究与本文相关的理论内容,某激光零件制造厂的生产概况和大批量生产线的问题,提出精益管理相关的理论概念。


  第三章:主要论述精益管理在某激光零件制造厂存在的问题,分析精益管理模式的优点和推广问题。


  第四章:如何改进精益管理模式和优化实行的措施。


  2相关理论研究


  2.1所在激光公司的概述


  2.1.1公司大批量生产线介绍


  某激光零件制造厂是一所用以生产激光的生产加工企业。一般都采用人力并且辅助生产机器、设备来完成产品的生产制造。大型的制造厂分工较细化,往往一道工序需要流水线作业才能完成。


  某激光零件制造厂大批量生产都属于重复生产,生产商负责整个产品系列的原料,并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外,生产商还要在长时期内关注质量问题,以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中,各种费用,如原料费用、机器费用,会发生重叠而很难明确分清,但为了管理需要,仍然要求划分清楚。大批量生产线大大提高了生产效率,降低了生产成本,其显著的特点是产品结构稳定、自动化程度高。但是缺点也相当明显,大批量生产以牺牲产品的多样性为代价,生产线的初始投入大,建设周期长,刚性,无法适应变化愈来愈快的市场需求和激烈的竞争。采用各类适合大量生产的机械加工自动化设备和系统,实现高度的自动化生产。


  2.1.2公司生产线问题


  在生产现场将会遇到各方面的很多问题,具体内容如下:


  (1)生产作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加,从而相应地降低了生产现场的工作效率,甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时,最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时,增加了企业对生产设备的投入,从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。


  (2)不良品的混入,如果生产现场不是井井有条,就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入,指的是进料检验过程中出现的漏检,导致一部分不良的原料混入到生产线;或在进料检验过程中已经检验出来,并隔离在仓库,而在领料的过程中又粗心地领出来,混入了生产制造过程中;甚至有可能检验隔离出来的半成品,在进入下一道工序时又粗心地混入其中。


  (3)设备故障,设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产设备的使用寿命一般都比较长,但在生产过程中设备可能突然发生故障,导致企业来不及正常生产急需的产品。另外,在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起,这样,由于工作模具用错而生产出来的不合格产品,是很难补救的。


  (4)资金积压,作为企业的管理者,最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库,这些库存可以折算成积压资金,这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量通常很难统计,往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此。


  (5)安全事故,在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业,任何企业只要生产活动还在进行,就难免有不安全的因素存在,就往往存在着安全事故的防范问题。


  2.2精益管理相关理论概述


  2.2.1精益管理的概念


  精益管理(LeanManagement)是在精益生产(LeanManufacturing)方式中提炼出来的一种管理理念,精益管理不但在理论的高度深层次的将精益生产所蕴含的管理思维彻底的提炼了出来,同时还将精益管理模式推广并延展到制造产业以外的各个行业、领域和企业活动的方方面面。这能够切实可行的激励企业的管理人员再一次对整个企业流程进行深入的思考和审视,将消灭浪费落实到实处,并完成获取更多价值的最终目标。


  精益管理虽然是从精益生产中总结出来的核心理念,“精益管理”的核心是以最小的资源投入,创造出尽可能多的价值,并为顾客提供需要的产品和及时的服务。这些投入的资源包括,人力资源、设备、资金、材料、时间和空间等。通常我们认为“精益管理”具备以下五个基本要素:价值、价值流、流动、拉动和持续改善。


  2.2.1精益管理的原则


  (1)操作性原则


  制定规章制度很关键,但更关键的应该是规章制度的内容细则以及可操作性,这是精益管理的首要原则。企业一定要细定规章制度,使员工有个清晰的认识,提高规章制定内容的可操作性且具有实际意义。


  (2)底线原则


  底线原则指的是精益管理要求把每件事都做到细处,底线原则一般有三种表现形式:第一种是“红线”,即不可触碰或越过,一旦触碰此线就说明违反了制度,需要受到严厉的处罚。第二种是“幅度线“,这种一般在奖励员工或指定质量标准范围时用到,比如员工奖励不能超过3000元等或上下误差不能超过1.5mm等。第三种是“保障线”,通常指的是材料或者成品的安全库存等。


  (3)交点原则


  交点原则一般指的是企业部门间或者岗位之间在进行业务操作时出现的配合点和交叉点,也称之为管理交点。一般这样的交叉点,需要部门间或岗位间不断沟通或者协调就能把问题解决掉,但有些复杂而且涉及的部门或者岗位众多时,单靠沟通是很难有效解决问题的,这时就需要专门成立项目小组,定义好项目组长以及相关部门或岗位的责任人,列出项目计划表以及进度安排,分派不同任务给不同的部门或岗位,并追踪项目进度情况,从而高效、有序地解决公司问题。

代写毕业论文

  3某激光零件制造厂生产工艺和管理模式


  3.1某激光零件制造厂生产工艺精益管理存在的问题


  3.1.1.不能全面贯彻实施


  一是,普及面过窄。精益管理不能全面应用到整个精益生产线上。其重要原因是对于精益生产的理论和实践脱离的十分严重。针对精益管理的宣传和培训相对薄弱,对于已经引进精益生产的企业,没有建立及时深入调查精益生产运行情况、收集反馈信息并总结经验,上升到理论再指导其实践的机制。二是,认识上有误区。有些企业对精益管理缺少深刻的认识,从而不重视应用精益管理。有些企业认为实施了“看板管理”就是实施了精益管理,所以对现有的生产管理方法不做任何调整和改进,单纯实施“看板管理”,结果没有起到应有的效果。还有些企业在应用精益管理时,误认为“准时生产是在必要的时刻生产必要数量的产品,那么计划就无足轻重了”。因此,不重视计划的制定,造成生产无序的混乱场面。三是,实践中生搬硬套精益管理是此厂应用此管理模式最大的弊端,此激光厂没有深入了解精益生产的背景及其特定环境,而是生搬硬套或是孤立地应用其中的某一项技术,导致精益管理不适合激光厂的大批量生产线,反而产生了负效应。


  3.1.2关于准时制的问题


  准时制是精益生产核心问题之一,拉动生产是准时制的主要手段。但是准时制是不能脱离全员自主化和改善而独立存在的。而此激光厂零件制造大批量生产线脱离了员工的自主参与性,导致精益生产的实施不能全面贯彻和实施,精益生产采取局部试点,出现生产局部孤立的现象,阻碍了生产线的整体性。


  3.1.3推行方式的问题


  一是该企业并没有全面实行精益管理,还不具备实行精益管理的条件,例如,快速换模、先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额、员工素质与设备完好率等。二是质量管理不是独立存在的体系,它必须融于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,这样一来,使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全过程的,必须融为一体。三是管理不能实现整体化,企业虽然推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究等都按职能部门划分,甚至成立专门的领导机构,但是各部门各搞一套,最终难以实现企业整体化效益。


  3.2精益管理模式的推广问题


  (1)不拘泥于旧的理念


  精益管理有别于传统管理理念。对于激光零件制造厂大批量生产管理者及其员工来说,持有保守的工作理念,尤其是制造厂的领导不能突破传统思维,难以针对精益管理的问题进行深入的思考与改革,导致实现精益管理看似艰难复杂。很多员工缺少积极进取的认真学习态度,难以适应精益管理的实施,出现工作质量落后的现象,所以,推广精益管理要先从员工的思想态度入手。


  (2)正确使用方法


  确保稳定的人员与流程是精益生产的一大基础,自动化和准时化生产是精益生产的两大支柱。如何在生产管理实践中更好的运用精益生产的工具与方法,对于制造厂来说,确实是一项比较困难的工作,固然这些方法和工具都己经非常的成熟,对于制造厂大批量生产在实施精益管理的的过程中不能合理科学的应用精益管理是发挥此管理方法的一大难题。


  (4)合理对待风险


  此激光零件制造厂推行精益管理的成本比较高,因此存在着一定的风险。任何风险的发生都有可能对精益变革产生致命的影响。想要解决这个问题,企业需完善预警机制,并针对出现的问题采用相应的手段进行处理。有很多真实的例子可以证明不成功的精益管理实施都是以上问题应对机制不完善所造成的。


  4精益管理模式的改进和优化措施


  4.1构建5S的管理模式


  构建“5S”管理模式即是整理、整顿、清扫、清洁、修养,“5S”管理是通过现场现物的规范,明确“场所、方法、标识”,确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段,构筑一个整洁、明了、一目了然的工作场所,其最终目的是提升人的素养,让全体员工养成认真对待每一件小事、有规定按规定去做的良好习惯。


  “5S”管理是精益管理的基础,也是推进精益管理过程中最容易而又必须最先做到的。通过实施“5S”,企业获得的效用也可归纳为5个方面,即:(1)最佳推销员(Sales),被顾客称赞为干净整洁的工厂或办公场所,顾客对其有信心,乐于来参观学习和下订单;整洁明朗的环境,会使大家希望这样的场所工作。(2)节约家(Saving),降低很多不必要的材料以及工具的浪费;减少“寻找”的浪费,节省很多宝贵的时间;能降低工时,提高效率。(3)对安全有保障(Safety),宽敞明亮,视野开阔的职场,物流一目了然;遵守堆积限制规定,危险处一目了然;走道明确,不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。(4)标准化的推动者(Standardization),按“定点、定容、定量”原则规范现场作业;大家都正确地按照规定执行任务;程序稳定带来品质稳定、成本稳定。(5)形成令人满意的职场(Satisfaction),明亮、清洁的工作场所;员工动手做改善、有成就感,能造就现场全体人员进行改善的气氛。


  4.2实行准时化生产


  准时化生产是精益生产管理的特点,基本原则是以需定供。即供方根据需方的要求(或称看板),按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求,将物品送配到指定的地点。不多送、也不少送,不早送、也不完送,所送品种要个个保证质量,追求的是零废品目标。在品种配置上,保证品种有效性,拒绝不需要的品种;在数量配置上,保证数量有效性,拒绝多余的数量;在时间配置上,保证所需时间,拒绝不按时的供应;在质量配置上,保证产品质量,拒绝次品和废品。好处主要体现在以下三个方面:(1)零库存:用户需要多少,就供应多少。不会产生库存,占用流动资金。(2)最大节约:用户不需要的商品,就不用订购,可避免商品积压、过时变质等物品浪费,也可避免装卸、搬运以及库存等费用。(3)零废品:最大限度地限制废品流动所造成的损失。废品职能停留在供应方,不可能配送给客户。实施准时化生产,运用一些简单的工具,如看板卡、信号等等就可取得很好的效果。


  4.3推行标准化作业


  标准化作业是成文的、当前最佳的、安全有效的、保证质量的、可量化的工作方法。它是精益生产管理的保障。如何实施标准化工作,简单地说就是用一种标准化操作单指导员工操作,核心是编制标准化操作单。以往由管理人员或技术人员编好后,交给操作者实行就行了,但这种标准化操作但往往不是一种最好的操作方式,因为企业的精益的推进,是全员性的。现在以操作员为主编制标准化操作单,管理人员或技术人员主要在安全和质量方面审核,在实施中共同不断完善。应当注意如下几点:深入了解员工在精益管理中的意见,对问题做到及时发现迅速解决,这是所有企业对员工的认可和尊重;针对企业情况,量身定制管理的方法,制造厂应结合自身条件,深入分析精益管理的特点,不照抄照搬,生搬硬套;企业不同,方法不同,每个企业都有自己独特的企业文化和管理风格,不同企业所选择的工具和方法以及应用的程度势必也不同;注重员工素质,推行精益管理的企业对员工的素质有很高的要求,因为全员参与是精益生产的基本要求。


  结论


  综上所述,精益管理在实施过程中存在着一定的问题,制造厂应用到生产线上时,一定要注重使用原则,结合本厂的生产情况进行一定制度和管理方法上的改进,成功推行精益管理,以适应变化的市场环境为根基,改善企业的内外部生产环境,最终发展成为合格的精益企业。


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