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大型建材集团公司并购后财务整合之资金集中管理

   发布时间:2017-12-14   [点击量:447]  


摘要:M公司通过大规模的兼并收购快速发展成为区域内的大型建材集团.如何真正实现并购的战略目标,进而实现联合重组的规模效应、协同效应,控制经营风险、提高运营效率,持续提升核心竞争力,并购后的整合管理起到决定作用.其中,财务整合处于核心地位,而财务整合中资金整合管理又是重中之重.本文结合M公司的具体实践,从资金集中管理的背景、做法、取得的成效以及并购整合过程中资金管理整合的思考几个角度进行了全面阐述和分析.


关键词:资金集中管理并购


1资金集中管理的背景


M公司通过大规模的兼并收购,仅用三年时间从成立之初7家子公司发展成为拥有32家子公司的大型建材集团.公司总资产由成立之初的15亿元,快速增长到近80亿元;融资规模也由成立之初的4亿元,增长到近50亿元.集团公司快速发展了、做大了,但从M公司的资金管理、资金运作模式来看,仍是粗放式的.归纳起来,在并购整合初期资金管理主要存在以下问题.


(1)资金分散,使用效率低下:①资金账户众多.子公司多头开户的现象比较普遍,资金管理和调度困难.M公司及所属子公司分别在五大国有商业银行以及大型股份制银行和各地商业银行、信用社等十余家银行开户,共计115个;②资金使用各自为政.子公司资金使用付款随意性大,有的供货商预付甚至超付、而有的则长期不付,不能主动做到收支平衡;③大量资金沉淀.因账户众多,资金沉淀余额较大,但各个子公司资金分别盈余和短缺的现象并存. 


(2)授信分散,融资议价能力不高.M公司和所属子公司分别在五大国有商业银行、各股份制银行、地方商业银行等12家银行贷款总额近50亿元,其中近一半以上的贷款分散在各子公司,融资无法充分发挥集团规模优势.


(3)缺乏统筹,资金成本高企.部分被并购企业,原有贷款利率高,还有部分被并购企业有向社会个人融资的现象,造成融资成本居高不下.另,对于公司所属经营性企业来说,部分子公司经营业绩较好,银行存款余额量大,而部分子公司又营运资金紧张,不得不到银行贷款补充流动资金,造成公司整体资金成本较高.


(4)控制不力,财务风险较大.首先是资金监管滞后带来的控制风险.集团公司对子公司的资金监控主要是事后监管,难以实现动态的资金监控,因此存在较大风险;其次是子公司贷款点多面广,容易出现管理缺位现象,也存在较大财务风险.


(5)预算不严,执行偏差较大.子公司资金预算或资金收支计划没有成为企业组织生产经营活动的科学依据,有章不循,随意更改,使资金预算或资金收支计划成为摆设.资金收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,占用不合理.


M公司通过兼并收购方式快速发展起来,被并购企业之前基本为民营企业,历史上管理五花八门、参差不齐.作为国有控股企业的M公司,如何真正实现并购的战略目标,实现在江西省建材行业的龙头地位和引领作用,进而实现联合重组的规模效应、协同效应,控制经营风险、提高运营效率,持续提升核心竞争力,并购后的整合管理起到决定作用.并购整合涉及战略整合、文化整合、人力资源整合、财务整合、业务整合等系统性、全方位的管理工作.其中,财务整合处于核心地位,而财务整合中资金整合管理又是重中之重.对于M公司在并购之初所呈现出的资金管理问题,资金集中管理显得极为重要和迫切.


2资金集中管理的做法


M公司作为专业化的建材集团公司,通过并购快速发展壮大,主营水泥的生产与销售,业务集中且聚焦.公司具有鲜明的行业特点:公司属于传统的基础原材料制造行业,被并购企业管理水平不高且差距较大;各个生产基地分布较散,多数还分布在偏远的山区和村镇;水泥下游客户端有经销商、有大型建筑商和房地产商、也有零散的乡村个体户;经营类采购端除了煤炭、油品属大宗、通用材料外,多数原材料为地方性、区域性中小供应商提供的如石灰石、粘土、石膏等辅助材料.结合公司的经营模式、业务与产品类型、客户类型及结算习惯、子公司历史管理水平,经公司充分研讨后,决定采用介于总部结算中心与内部银行之间的一种资金集中管理模式,关键词为"资金池"、"收支两条线"、"以收定支、定时支付"、"资金预算管理"等.


2.1积极推进,分步实施.由于集团公司完成并购时间不长,管理整合的磨合期涉及矛盾较多.因此,按照积极试点、稳妥推进、分两步走的原则,第一步对M公司15家子公司先行试点,时间期限约三个月;第二步,待第一批试点稳定后,对整个资金集中管理思路及方法、制度进行完善、固化,在固化的基础上推动剩余所有子公司的资金集中管理.


2.2确定主办银行.综合比较各家银行所能提供的金融服务,对大部分具备基本条件的子公司,确定1-2家资金集中管理的主办银行;对暂时不具备条件的子公司(偏远而没有相应银行网点),则先行确定一家过渡性银行进行资金归集,在此基础上再确定1-2家资金集中管理的主办银行.主办银行确立的标准:能满足M公司融资需求、在子公司所在地均有银行经营网点、银行现金管理系统成熟程度高.M公司本部联系主办银行省分行做好银行现金管理系统开发和安装及维护工作.X银行省分行依托其网络平台开发出一套适合M公司并覆盖到M公司第一批试点子公司的银行现金管理系统,达到每天即时自动上划或每天定时上划每日货款的目的.要求银行系统稳定可靠、运行安全、操作和维护简便、客户端权限设置合理、系统高效快捷,查询统计功能强大.


2.3账户开立与管理.M公司本部在X银行江西省分行营业部开立一个银行账户,为资金集中管理"现金池"账户.子公司选择X银行所在地支行营业部(所)开立收入户和支出户(同为X银行);收入、支出账户性质、功能赋予由M公司本部与银行签订协议予以界定,收入户专门用于从外部收款,只允许办理收入款项结算;支出户专门用于对外支付,只允许办理对外支付款项结算.对于新开立的收入户,各子公司提前做好账户切换准备、与下游客户的提前沟通工作,保证公司收款业务不受影响.子公司不具备农行开户操作条件的(比如一些子公司分布在偏远的村镇),经M公司本部审批同意后可在所在地农村信用社或农村合作银行先开立过渡性的收入账户,再开立农行收入和支出银行账户各一个,过渡性收入账户收取的资金定期定时转入当地所在地农行收入账户.


除了按规定开立的收入户和支出户外,子公司其他银行账户原则上要全部注销.确因特殊情况不能注销的,如贷款账户、抵押担保账户、纳税账户等,子公司要上报M公司本部财务审计部审批;对暂不能注销的,还要求上报后期账户注销清理计划.各银行现金管理系统正式上线后,未注销的银行账户均不得办理资金收、支结算业务.子公司在相关银行开户报M公司财务审计部审批.


2.4资金收支两条线管理.资金收支两条线管理即收支分离,主要是依靠银行现金管理系统对资金实时归集、及时拨付,子公司的全部收入存入到银行开立的收入账户,并通过银行现金管理系统每日即时集中到M公司的银行账户中.子公司对外支付所需要的资金则由M公司的账户下拔到子公司的支出账户后,由子公司进行对外支付.


2.5子公司上报资金收支计划表.在资金集中管理中突出资金收支计划即资金预算的作用.各子公司认真测算、合理预测,由所在企业财务处牵头,各专业密切配合,所在企业总经理把关,确保资金收支计划的兑现率达90%以上.同时,M公司本部成立以公司本部总经理为首的资金计划审核小组,本着合理预计收入、"以收定支"的原则审核确定各子公司上报的计划,以确保其受控.


2.6资金定时支付.为规范子公司支付行为,同时更加准确的预测资金筹集和使用规模,并合理规划资金使用,采用定时支付的办法集中办理子公司的对外支付.对一般性费用、应付账款、资本性开支,定时支付日为每月15日、25日.对税款、电费、银行利息等采取到期日随时支付.小额管理费用及营销费用在支出账户留存定额内随时支付.子公司在M公司财务审计部下划资金后三个工作日内对外支付完毕.未支付完的余额,M公司财务审计部在第四个工作日进行上收.


2.7支出账户限额控制.为保障子公司日常经营的正常进行,满足子公司小额零星支出和应急支出,允许子公司的资金支出账户留有一定限额,限额依据各子公司的规模大小而定.当支出账户日常余额高于规定限额时,M公司本部会对超出限额部分进行上收;如子公司支出账户余额低于规定限额,可由子公司重新上报日常零星资金申请,待本部审批后给予补足.


2.8验收与总结.本部财务审计部和第一批试点子公司做好资金集中管理系统验收前的准备工作,并在M公司资金集中管理领导小组的带领下,进行验收并出具报告,及时总结经验,发现不足,整改完善.待第一批试点运行三个月后,对整个资金集中管理思路及方法、制度进行完善、固化,在固化的基础上推动剩余子公司的资金集中管理.


2.9银行授信置换.待条件成熟,积极与相关银行沟通,做好银行授信置换和集中工作.


3资金集中管理取得的成效


经过九个月的项目实施,M公司顺利完成了32家子公司全部的资金集中工作,取得了显着的成效,并且对未来的财务集中工作、生产经营管理整合工作产生了深远影响.


3.1增强了M公司总部对子公司的财务控制力.通过集团公司对资金的集中控制和管理,M公司本部获得了知情权,通过对资金流入、流出的控制,了解子公司的资金存量和流量,随时掌握生产经营情况,有效防范经营风险;通过对支付行为的有效监督,通过"以收定支、定时支付、预算控制"保证了资金使用的安全性、规范性和有效性.通过授信梳理、切换,上收子公司的融资权限,授信额度排名前三的银行授信占比达到50%,融资风险得到控制;通过严格账户管理,账户数量大幅降低近30%.


3.2增强了M公司的融资与偿债能力.通过100%全覆盖的资金集中,各子公司除支出户的最高限额资金外,公司生产经营资金全部沉淀在资金池账户,一方面,解决了不同子公司间同时存在盈余与短缺的现场,盘活了资金存量,避免了不必要的对外融资或重复性融资行为;另一方面,公司与设立为资金池的主办银行之间加深了战略合作,增强了议价能力,大大降低了财务费用,并且享受到核心银行的金融创新与增值服务.


3.3优化了M公司的资源配置.通过资金集中,提高了集团公司的资金运作效果、筹资融资能力和投资能力,一改资金过去各自为政、总部无法调拨的状况.公司可举集团之力解决大额资金问题、重大投资项目等,从集团层面实现资源合理配置.


3.4提升了M公司资金使用效率.集团内部的业务交易及资金结算业务,通过资金集中管理平台系统实现了内部网上结算,加速了内部资金周转.除以上呈现的短期效果外,资金作为公司生产经营的血液,随着资金集中管理的深入推进,为M公司其他方面的并购整合、控制力与管理能力提升、经营效率与效果提升等提供了强有力的基础和保证.


4实施并购整合过程中资金管理整合的思考


4.1稳妥推进,观念先行.资金集中管理作为集团并购整合过程中的关键一环,涉及层面多、范围广、利益关系复杂,因此资金集中管理必须置身于全方位的并购整合活动之中,从属于整体并购整合战略.并购刚刚完成的时间点,是企业最需要稳定、平稳过渡的阶段,资金集中管理思路与方案需要统筹考虑、稳步实施,不可操之过急.资金集中一定意义上是财权的二次分配,必然触及被并购企业原有的管理模式和利益关系,原来的管理团队产生抵触情绪甚至抵制行为不足为奇.并购方管理模式的移植需要思想先行,管理制度和管理机制次之.因此,企业在并购完成后要及时营造舆论氛围,召开各种会议,宣传公司的发展战略、企业文化、管理模式,让被并购企业的管理层和员工接受先进的管理思想和价值观念并上升为主流意识.就资金集中而言,更要从集团公司整理利益的角度把道理讲清、把规则讲明、把顾虑讲透.有了思想意识上的认识与统一,项目实质推动就容易得多.


4.2计划周密,措施得当.并购后的资金集中管理是一项系统工程,是打破原来各自为政、惯性管理思维定势的一项艰巨任务.项目推动过程中,不但会遇到财务专业上的问题,更会遇到经营业务上的问题和阻力,还会遇到项目组合作各方的问题,比如系统配备、人员配备、账户设置、人员培训、操作使用、上下游客户及业务衔接等.项目实施前,制定详细的预案并进行充分论证、模拟演练,预设可能出现的问题及解决办法,进而形成周密的项目推动计划,制定有效的管理措施,做到定目标、定措施、定责任人、定时间节点.


4.3组织保障,严格纪律.资金集中管理是件一把手工程,涉及生产经营各个专业部门,特别是供应、生产和销售,还涉及到合作银行.建立以集团总经理为组长、分管财务领导为副组长的领导小组,以各子公司总经理为组长、财务经理为副组长、相关业务人员为组员的执行小组,上下联动、权责清晰、沟通顺畅,为项目推动提供组织保障.制定严格的考核方案,根据项目推进过程中相关参与部门及人员的绩效表现,奖优罚劣.为规范资金集中管理工作,保证今后资金集中管理体系有效运行,要严格纪律.比如严禁随意开设银行账户;严禁资金坐收坐支;严禁改变"收入账户"、"支出账户"的账户性质和功能设置;严禁违背"资金计划"编制原则编制资金收支计划;严禁超越审批权限进行资金支付;严禁资金体外循环、私设小金库等.


4.4立足当下,着眼长远企业集团资金集中管理理论和模式相对成熟,但对于并购后的管理整合而言,只能结合并购整合的整体战略安排、行业特点和发展进程,选择阶段性最合理、最有效、最有操作性的资金集中管理模式,首先解决最关键、最迫切的问题.同时,要为资金集中管理的深入推进、完善和升级留好端口,待并购整合的后期,为进一步加强集团资金集中管理,或推动更加科学、先进的资金集中管理模式搭好框架、打好基础,以适应集团公司新的战略需求.

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