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浅论加强成本管理 建设节约型煤炭企业

   发布时间:2017-12-20   [点击量:430]  


【摘要】 成本是企业生产经营过程中的耗费,需要由企业取得的销售收入进行补偿,成本的降低意味着企业利润的增加、效益的提高。只有加强成本管理,实施低成本战略,降低资源消耗强度,提高资源配置效率,建设节约型煤炭企业,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。文章针对煤炭企业成本管理的难度以及煤炭企业成本管理中存在的问题,提出对煤炭企业成本控制的办法及对策,以期有助于煤炭行业的健康、全面发展。
  【关键词】 煤炭企业; 成本管理; 节约型煤炭企业
  
  煤炭工业是我国重要的资源性基础产业,在国民经济中具有重要的战略地位,煤炭工业的兴衰关系到我国能源安全,关系到国民经济能否持续健康发展。而煤炭企业的产品质量主要由地质条件决定,是先天性的,难以实施产品差异化战略,只有加强成本管理,实施低成本战略,降低资源消耗强度,提高资源配置效率,增强资源利用能力,强化资源节约意识,建设节约型煤炭企业,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
  
  一、煤炭企业成本构成的特殊性
  
  煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。
  (一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗
  如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。
  (二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高
  为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
  (三)活劳动消耗多,工资成本比重较大
  由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。
  (四)生产组织和成本管理比较复杂
  由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
  
  二、煤炭企业成本管理存在的问题
  
  近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
  (一)成本管理方法、手段落后
  从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。
  (二)成本控制管理观念不强
  煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。
  (三)成本控制的范围和深度不到位
  目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。
  (四)成本核算缺乏整体运筹
  企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。
  (五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求
  煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。
  
  三、煤炭企业加强成本管理的措施
  
  (一)建立和完善生产成本管理体系
  按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。
  1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。

 2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。
  3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。
  4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

  5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。
  6.严格考核目标成本并与激励机制相结合
  成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。
  (二)加强物资管理与消耗控制
  1.加强采购管理
  一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。
  2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。
  3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。
  4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。
  (三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制
  自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。
  (四)改进生产技术、减少工作环节
  煤炭成本的高低既受经济因素的影响,又受技术因素的影响。为了有效地控制成本,成本管理必须从纯经济型转到技术结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员从控制消耗、降低成本的角度,加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析。从采区巷道布置等各类工程设计的优化,采、掘、运、提、排等工艺方法、工艺流程的改进、更新等技术环节去研究,通过流程再造、技术提高,节省生产环节和工序,节约工时和能耗,提高矿井的生产能力。●
  
  【参考文献】
  [1] 朱德仁.煤炭企业成本管理策略.[j].鞍山科技大学学报,2004(8).
  [2] 宋文杰.加强生产成本管理,规范生产成本核算.[j]会计之友,2008(9).
  [3] 陈晓敏,葛繁荣,樊守华.浅谈煤炭成本的控制[j]煤炭技术,2005(8).

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